Co to jest transformacja finansów

17.02.2021
Category: Jeśli Jednak

Definiujemy transformację jako połączenie zmian ludzi, procesów, technologii i danych w celu radykalnej poprawy ogólnej wydajności. Kluczową kwestią jest poprawa wydajności, która nie jest jedynie redukcją kosztów. Wiele wysiłków na rzecz redukcji kosztów jest ukrytych w opakowaniu transformacji z różnych powodów. Tradycyjnie transformacje mają miejsce, ponieważ organizacje ewoluują w czasie i albo nie są zaprojektowane z myślą o wynikach, albo nie są aktywnie zarządzane w stosunku do tych wyników. Program transformacji umożliwia organizacji zaprojektowanie modelu operacyjnego, który wyraźnie dostosowuje się do pewnych wyników: misji / celów, wymagań interesariuszy lub miar wydajności i efektywności (kosztowej lub operacyjnej).Naprawdę udany wysiłek FT zaowocuje większą stabilnością, dzięki której CFO będzie w stanie realizować kulturę ciągłego doskonalenia (CI), która zmniejszy częstotliwość wstrząsów wynikających z większości wysiłków FT.

Dlaczego to robimy?

Organizacje podejmują wysiłki na rzecz transformacji z różnych powodów, ale często nie udaje im się powiązać podejścia do transformacji z podstawową przyczyną transformacji. Od lat cel transformacji finansowej skupia się na obniżeniu kosztów całości funkcji finansowej oraz kosztów obsługi poszczególnych transakcji. Doprowadziło to do tego, że dyrektorzy finansowi zostali uznani za ogólno-branżowy wzorzec – wydatki finansowe jako procent przychodów. Jako standardowy cel, dyrektorzy finansowi z różnych branż proszeni są o uzyskanie tego współczynnika na poziomie 1% lub mniej. Aby to osiągnąć, koncentrują się na opracowywaniu usystematyzowanych rozwiązań i zaprzestaniu niektórych usług.

  • Rozwiązania systemowe – zazwyczaj są to kosztowne działania, które mają wpływ na szerszą organizację. Te duże wysiłki są nieporęczne i rzadko są szeroko postrzegane jako sukces.
  • Zaprzestanie świadczenia usług – aby osiągnąć wyznaczony cel, dyrektorzy finansowi musieli odmawiać swoim klientom. Jak można sobie wyobrazić, wpływa to na satysfakcję klientów, a co za tym idzie na kadencję dyrektora finansowego.

Zamiast skupiać się wyłącznie na obniżaniu kosztów funkcji finansowej, zalecamy podjęcie przez FT działań mających na celu lepsze dostosowanie finansowania do kluczowych wymagań klientów. W rezultacie wyniki wysiłku FT powinny być bezpośrednio powiązane z tymi wymaganiami. Na przykład, jeśli organizacja ma zapotrzebowanie na usługi biznesowe i analizy z wyższej półki, funkcja finansowa wymagałaby bardziej rozbudowanej strategii niż sama redukcja kosztów. W tym przypadku organizacja będzie dążyć do obniżenia kosztów przetwarzania transakcji w celu ponownego wykorzystania tych wydatków w celu zapewnienia centrum analitycznego o ulepszonych możliwościach. Organizacja ta powinna również następnie starać się przekształcić docelowe wskaźniki wydajności w celu uwzględnienia nowych oferowanych usług i jako taka wartość odniesienia może być wyższa niż 1% przychodów. Idealnie,funkcja finansowa powinna zidentyfikować punkty dźwigni, tak aby pakiet usług żądanych od ich interesariuszy był mniejszy niż w przypadku, gdyby usługi te były kupowane ala carte, ale nadal mogą być większe niż tradycyjny punkt odniesienia 1%.

Przyczyna źródłowa a oparta na metryce

Chociaż celem większości wysiłków FT było pokrycie kosztów, wysiłki te zwykle odnoszą się do zestawu wspólnych przyczyn źródłowych. Zrozumienie tych głównych przyczyn może pomóc Twojej organizacji w stworzeniu bardziej efektywnego programu FT.

  • System Driven – transformacja sterowana systemem jest dokładnie tym, na co wygląda. Jeśli organizacja ma mandat do zmiany dużego systemu (np. System jest starszą wersją, która nie jest już obsługiwana przez dostawcę), często jest to dobra okazja do wykorzystania dźwigni, aby doprowadzić do skokowej zmiany w wykonywaniu operacji finansowych.
  • Zmiana kultury – organizacje mogą stać się beztroskie lub oporne na zmiany. Również z powodu „sił grawitacyjnych praca może być nadmiernie skoncentrowana przy kilku osobach. W takich przypadkach może zaistnieć potrzeba wprowadzenia zmian kulturowych lub zrównoważenia obciążenia pracą w całej organizacji.
  • Połączenia jednostek gospodarczych – połączenia jednostek gospodarczych są często świetnym punktem dźwigni i środkiem przyspieszającym poprawę wyników połączonej organizacji finansowej. Ten typ transformacji może jednocześnie obejmować wszystkie elementy innych typów transformacji. Ten rodzaj transformacji jest trudny, ponieważ musi zostać wpleciony w proces integracji po fuzji, który sam w sobie jest trudnym zadaniem. Często organizacje tracą okazję do realizacji skutecznego programu FT, ponieważ inne działania integracyjne często mają pierwszeństwo przed FT.
  • Strategiczne / oparte na zestawie umiejętności – ze względu na zmiany w kierunku strategicznym lub nowe wymogi regulacyjne lub nakazane, w ramach funkcji finansowej mogą być wymagane nowe umiejętności. Transformację finansów można wykorzystać do zidentyfikowania nowych ról, opracowania solidnych programów szkoleniowych, które dopasują umiejętności do potrzeb firmy, oraz dostosowania możliwości kariery w celu utrzymania i promowania najlepszych pracowników.

Jasno określając pierwotną przyczynę wysiłku FT, organizacja poprawi dopasowanie wyników do oczekiwań klientów finansowych. Organizacja może następnie opracować model operacyjny, który najlepiej spełnia te oczekiwania. Umożliwi to działowi finansowemu skoncentrowanie zasobów na działaniach, których żądają ich klienci.

Przyszłość rozwiązań ERP

Technologia leżąca u podstaw finansowych rozwiązań ERP podyktowała wysiłek związany z transformacją opartą na systemie, ponieważ nie ma stopniowego sposobu wprowadzania podstawowych systemów księgowych. Jednak wysiłki FT w przyszłości będą mniej zależne od systemu, ponieważ firmy przyjmą więcej rozwiązań SAAS. Mądrzejsze organizacje zaczynają budować elastyczne architektury systemów finansowych, które wykorzystują najlepsze w swojej klasie rozwiązania, które można łatwiej wymienić bez konieczności wymiany całości. W tym celu widzimy powrót do wcześniejszych dni rozwiązań ERP, w których najlepsze w swojej klasie rozwiązania były łączone w jedną całość, zamiast kupować jedno zintegrowane rozwiązanie od jednego dostawcy. Chociaż integracja przyniosła oczywiste korzyści, tempo innowacji w obszarach funkcjonalnych połączonych w tę integrację uległo spowolnieniu.Ponieważ nowe rozwiązania SAAS przyspieszają tę innowację, widzimy powrót do przyszłego renesansu najlepszych w swojej klasie rozwiązań (np. Zarządzanie wydatkami, zarządzanie procesami itp.).

Dlaczego to powtarzamy?

Większość organizacji finansowych nie rozwija umiejętności, nie wyznacza ścieżki kariery ani nie tworzy kultury doskonalenia. Na przykład podczas projektów FT opartych na systemie lub łączonych biznesowo, które są przeważające w projektach FT, następujące rzeczy zwykle zdarzają się, aby uniemożliwić organizacjom wykonanie tych bardziej miękkich komponentów, które są krytyczne dla ustanowienia kultury ciągłego doskonalenia (CI).

Cięcie kosztów – w miarę jak koszty programu rosną, naturalną reakcją każdej organizacji jest dążenie do obniżenia tych kosztów. Programy FT często obejmują komponent transformacji systemów, którego podstawowe działania są trudne do opanowania lub całkowitego wyeliminowania. Najłatwiejszym miejscem do skoncentrowania się na cięciu kosztów są bardziej miękkie działania związane z projektowaniem organizacji i rozwojem ludzi. Koszty te również pojawiają się pod koniec projektu, co ułatwia ich cięcie.

Zmęczenie transformacją – w miarę trwania projektu działania związane z transformacją w naturalny sposób obciążają organizację. Pojawia się zmęczenie transformacją. Kiedy to nastąpi, kierownictwo i organizacja zbiorowa będą szukać okazji do zniesienia flagi zwycięstwa, aby działania transformacyjne się zakończyły. Często uruchomienie nowego systemu jest tym, co jest podtrzymywane i komunikowane jako wydarzenie zwycięstwa. Uruchomienie nowego systemu nigdy nie oznacza końca udanego projektu, zawsze pozostaje duża ilość wymaganego zarządzania zmianami i przyjęciem procesów. Ludzie naturalnie chcą wrócić do sposobu, w jaki „rzeczy zostały zrobione, co jest oczywiście sprzeczne z wysiłkiem FT.

Wskaźniki wydajności – Każdy program FT powinien określać bieżące wskaźniki wydajności. Problem polega na tym, że wielu doradców zewnętrznych będzie rzucać klientom standardowe wskaźniki. Chociaż metryki wydajności są bardzo ważne i mogą być sposobem na skłonienie organizacji do większej koncentracji na danych, należy zachować ostrożność podczas ich stosowania. Przed ślepym zastosowaniem wskaźników należy wziąć pod uwagę kluczowe czynniki specyficzne dla biznesu. Oceniając wskaźniki, należy wziąć pod uwagę czynniki sytuacyjne, takie jak dojrzałość organizacyjna, strategia biznesowa, rodzaj branży, itp. Przykładową miarą często używaną do napędzania programów redukcji kosztów jest finanse jako% przychodów. Jeśli jednak każdy osiąga 1% przychodów, to czy nagroda rzeczywiście jeszcze bardziej obniża koszty? Czy każda organizacja powinna ślepo zabiegać o ten% wydatków iw rezultacie ograniczać potencjalne możliwości tworzenia wartości?

Struktura wybiegająca w przyszłość – Uczestnicy FT cierpią z powodu zmęczenia transformacją, a sukces programu jest prawdopodobnie zagrożony w odniesieniu do miar sukcesu. Większość organizacji szuka sposobu na zamknięcie programów FT i zachowanie twarzy. W związku z tym mają tendencję do zamykania projektu z mocnym łoskotem. Ten łomot oznacza, że ​​Twoja organizacja dostosowuje się do nowego paradygmatu i dalszy postęp jest mało prawdopodobny. Dalszy postęp jest mało prawdopodobny ze względu na to, że wiele organizacji próbuje powrócić do fałszywego poczucia stabilizacji. Konstrukcja stabilnego środowiska jest strukturą będącą pozostałością po minionej epoce i nie ma już zastosowania do realiów obecnego środowiska ciągła zmiana. Organizacje tracą wtedy okazję do stworzenia ram organizacyjnych, które będą kontynuować pożądaną ścieżkę poprawy wyników finansowych.Aby stworzyć takie ramy, organizacje finansowe będą musiały przenieść swój punkt ciężkości z czystego rocznego rozliczenia kosztów na podstawie wieloletniego zwrotu portfela, w którym organizacja inwestuje w możliwości finansowe, ale oczekuje zwrotu z tej inwestycji. Firma Clarendon Partners opracowała ramy, które nazywamy modelem finansowego badań i rozwoju, które szerzej omówimy w części II tej serii. Model ten jest hybrydą między modelem venture capitalist (VC) a czystym modelem badań i rozwoju (B + R), ponieważ obejmuje wieloletnie spojrzenie na inwestycje w inicjatywy poprawy finansów.Firma Clarendon Partners opracowała ramy, które nazywamy modelem finansowego badań i rozwoju, które szerzej omówimy w części II tej serii. Model ten jest hybrydą między modelem venture capitalist (VC) a czystym modelem badań i rozwoju (B + R), ponieważ obejmuje wieloletnie spojrzenie na inwestycje w inicjatywy poprawy finansów.Firma Clarendon Partners opracowała ramy, które nazywamy modelem finansowego badań i rozwoju, które szerzej omówimy w części II tej serii. Model ten jest hybrydą między modelem venture capitalist (VC) a czystym modelem badań i rozwoju (B + R), ponieważ obejmuje wieloletnie spojrzenie na inwestycje w inicjatywy poprawy finansów.

Jeśli organizacja finansowa nie wyjdzie z wysiłku FT zorganizowanego i pobudzonego do ciągłego doskonalenia się, organizacja zajmie się tym, jak rzeczy są obecnie robione. To powoduje efekt plateau. Organizacja pozostanie wtedy na tym poziomie wydajności, dopóki nie nastąpi jedna z poniższych sytuacji.

  • Nadchodzi nowe kierownictwo, nowy dyrektor finansowy
  • Krokowa zmiana technologiczna zmusza organizację do oceny nowych sposobów działania
  • Następuje połączenie jednostek gospodarczych, które może również skutkować nowym przywództwem.

Poniższa grafika pokazuje, w jaki sposób efekt plateau powoduje, że wydajność organizacji jest stale gorsza od optimum.

Tradycyjnie czas od początku plateau do pojawienia się nowej transformacji wynosił około 10 lat. Obecnie, biorąc pod uwagę szybszy rozwój przełomowych technologii i kadencję dyrektorów finansowych, odstęp między wysiłkami transformacyjnymi gwałtownie się skraca. Wiele organizacji podejmuje działania związane z transformacją finansową w podobnych odstępach czasu, gdy zmieniają dyrektorów finansowych, około 5 lat.

Wymagania dla udanego wysiłku FT

Kiedy firma rozpoczyna transformację finansową, napotyka szereg wyzwań na wszystkich poziomach organizacji.

Dobrze zdefiniowane, zintegrowane podejście w połączeniu z doświadczonym personelem pomoże firmom sprostać tym wyzwaniom.

Aby pomyślnie przeprowadzić FT, Twoja organizacja będzie potrzebować zarówno doświadczonego personelu, który potrafi zaprojektować model operacyjny dostosowany do wyników, jak i personelu, który może wprowadzić zmiany niezbędne do osiągnięcia modelu operacyjnego. Zespół projektowy dostarczy model operacyjny, który obejmuje przyszłą strukturę organizacyjną, architekturę procesu, docelowe środowisko systemów, optymalny model danych oraz docelową listę mierników wydajności. Zespół projektowy powinien również zdefiniować mapę drogową zmian wymaganych, aby przejść z miejsca, w którym się znajdujesz, do stanu docelowego. Zespół projektowy będzie często nadzorował wykonanie mapy drogowej, ale należy zaangażować specjalistyczne zasoby dla każdej inicjatywy, aby wprowadzić zmiany wymagane w mapie drogowej.Jeśli Twoja organizacja ma wewnętrznie personel z odpowiednim doświadczeniem, ich udział może radykalnie poprawić wyniki programu. Jednak, aby odnieść sukces, organizacje zazwyczaj opierają się na trzech elementach wiedzy.

Wiedza i doświadczenie – typowe plany transformacji obejmują wiele obszarów obejmujących kwestie organizacyjne, kwestie związane z procesami, racjonalizację mechanizmów kontrolnych, wdrażanie systemów, architekturę danych itp. Często firmy będą starały się wypełnić wszystkie role zewnętrznymi zasobami jednej firmy konsultingowej. Takie podejście ma swoje wady i zalety, ale najważniejsze jest, aby upewnić się, że nie dokonujesz suboptymalizacji poszczególnych zasobów dla wygody oferowanej przez współpracę z jedną firmą.

Wyjątkowe zarządzanie projektami – Zdolność i dyscyplina do zarządzania programem i posuwania go naprzód, to coś więcej niż standardowe zarządzanie projektami. FT jest bardzo trudnym zadaniem i aby zapewnić tę umiejętność, musisz mieć zarówno duże doświadczenie w zarządzaniu projektami funkcjonalnymi, ale także głębokie zrozumienie zakresu działań, które obejmują wysiłek FT.

Wiedza instytucjonalna – Znajomość zawiłości organizacji. Zwykle musi to pochodzić z zasobów wewnętrznych. Czasami organizacje mogą nawiązać długotrwałą relację z partnerem konsultingowym, który może pełnić tę rolę, ale uważaj na próbę połączenia tej roli z komponentami 1 i 2 powyżej, ponieważ szczególna wiedza i doświadczenie z programami FT są najważniejsze. Twoje podejście do transformacji jest kluczowym czynnikiem Twojego sukcesu. Niektórzy porównują konsultantów transformacji do guru, ale jeśli rozumiesz ich motywację, możesz uniknąć guru i znaleźć prawdziwego partnera do współpracy. Należy pamiętać, że następna transformacja finansowa, jeśli zostanie przeprowadzona prawidłowo, stanie się pierwszym krokiem na drodze do ciągłego doskonalenia. Jeśli Twoja organizacja nie przyjmie sposobu myślenia o CI, znajdziesz się w karuzeli transformacji. Zobacz następny z naszej serii o FT, aby dowiedzieć się, jak zejść z karuzeli.

Uważaj na Guru

Uważaj na FT Guru. Nazywają siebie guru, ponieważ szarlatan nie tylko nie mieści się w nagłówkach gazet (wymagane „FN1), ale także nie wzbudza zaufania ludzi, którzy przejdą przez wysiłek transformacyjny, TWOJEJ ORGANIZACJI! Ci Guru powiedzą wam, że tylko z ich pomocą i wskazówkami będziecie w stanie pokonać wyzwania stojące przed wysiłkami transformacyjnymi. Jest to jednak tylko częściowo prawdą, ponieważ twój Guru prawdopodobnie działa w sposób podobny do narożnych dilerów narkotyków. Ich podejście polega na zapewnieniu ci zachęty potrzebnej do pobudzenia cię do działania, abyś był podobny do Dawida i stanął na polu walki przeciwko swojemu Goliatowi. Mówią ci, że nie tylko znają tajemnice „Dlaczego inne firmy podjęły te wysiłki,ale mówią też, że rozwiązali zagadkę „Jak stawić czoła wyzwaniom, z którymi się zmierzysz. Wreszcie, doprowadzają cię do punktu krytycznego, kusząc „Wow tego, co otrzymasz, pomyślnie wykonując tę ​​bardzo niebezpieczną misję. Guru ma niesamowity talent do tego, by wiedzieć, ile „Wow potrzebujesz, aby zmusić cię do działania.

Problem z Guru polega na tym, że nie są oni po to, aby pomóc ci stworzyć zrównoważoną metodę unikania transformacji. Są po to, aby zapewnić połączenie swojego doświadczenia i ramy, które pomogą Ci przejść przez działania związane z transformacją. Są to bardzo ważne rzeczy, jednak większość guru nie chce właściwie wyleczyć pierwotnej przyczyny twojego problemu.

„Od wielu lat powtarzam, że używamy słowa„ guru tylko dlatego, że słowo„ szarlatan jest zbyt długie, aby zmieścić się w nagłówku.

– Peter F. Drucker (ur. 1909), amerykański konsultant ds. Zarządzania

Ci guru nie zajmują się leczeniem cię na zawsze, chcą tylko, abyś przechodził przez cykle remisji. Wiedzą, że po ustanowieniu nowej normy, luka w wydajności będzie z czasem narastać, co usprawiedliwi nowy wysiłek transformacyjny, do którego mogą wrócić i ponownie przeprowadzić Cię przez ten proces. To jest dobre dla nich, ale złe dla Twojej organizacji. Nie jest to zrównoważona droga naprzód, ponieważ Twoja firma jest zmęczona tym ciągłym cyklem poważnych wysiłków transformacyjnych, a Ty nadal nie osiągniesz optymalnej wydajności, jakiej oczekujesz.

We use cookies to provide you with the best possible experience. By continuing, we will assume that you agree to our cookie policy